No todos los países tienen el mismo potencial, los mismos problemas ni la misma forma de comprar tecnología. Por eso, una marca de software que quiere expandirse en la región debería empezar preguntándose dónde tiene realmente posibilidades de crecer.
Carlos Trelles, CEO de AXON marketing+communications, parte de una pregunta más básica cuando una marca de software extranjera busca entrar a América Latina: ¿hacia dónde se dirige?
La respuesta empieza por definir quién es el cliente y continúa con una serie de decisiones sobre mercados, partners, comunicación y presencia local.
Estas son las principales conclusiones de su experiencia trabajando con marcas de tecnología que buscan crecer en la región.
1. Antes de elegir un país, hay que saber quién va a comprar
Para Trelles, el primer paso no es elegir entre México, Colombia, Chile, Perú u otro mercado.
Es definir el público. “Si no tenemos claro cuál es mi público ideal, mi buyer persona, es imposible que yo pueda crear un ecosistema de marca”, explica.
La razón es sencilla: una empresa no compra software como una categoría abstracta. Tiene problemas concretos, prioridades de inversión y determinadas personas que participan en la decisión. Por eso, conocer al cliente permite responder dos preguntas antes de invertir en comunicación:qué problema tiene y dónde ese problema representa una oportunidad real para la marca.
2. América Latina no se puede tratar como un solo mercado
Después viene la decisión geográfica. Trelles plantea analizarla desde dos lados. Primero, desde la marca: qué mercados tienen mayor potencial y cuánto cuesta realmente entrar en ellos.
Después, desde el cliente: dónde existe un mejor encaje entre el producto y las necesidades locales.
El ejemplo que plantea es concreto: un problema de facturación electrónica puede existir en dos países, pero no necesariamente tiene las mismas características en ambos. Lo mismo ocurre con el acceso a la tecnología.
En ese sentido, lanzar una marca simultáneamente en toda la región puede ser una operación demasiado grande para una empresa que todavía está creciendo.
La pregunta que deberían responder es en qué países tenemos una posibilidad real de crecer.
3. El partner local no se elige solo por sus clientes
Las marcas de software suelen apoyarse en distribuidores y partners locales para crecer en nuevos mercados.Pero elegir al partner que tiene las cuentas más grandes no necesariamente es la mejor decisión.
Trelles lo resume con una palabra: fit. La marca necesita entender qué tiene ya ese partner, qué le falta y qué puede aportar que complemente su oferta.
“Muchas veces cuando uno busca un partner te gana el deseo de quién tiene las cuentas más grandes y más jugosas de un mercado”, señala. Pero eso no necesariamente garantiza rentabilidad. ¿Qué gana el partner incorporando mi solución y qué gano yo entrando con él?
Si la respuesta es clara para ambos, existe una base más sólida para construir el negocio.
4. La comunicación empieza antes de que aparezca el vendedor
Uno de los errores más comunes es separar comunicación y ventas. En software, especialmente en B2B, el comprador suele investigar antes de conversar con un vendedor.
Busca información, revisa testimonios, lee noticias, mira valoraciones y consulta experiencias de otros usuarios. También puede buscar qué aparece sobre una marca cuando consulta herramientas de inteligencia artificial.
Así, cuando finalmente llega a la conversación comercial, ya tiene una opinión previa sobre la empresa. Si no encuentra información, referencias o señales que le permitan confiar en la marca, el vendedor tiene que empezar desde cero.
Trelles lo resume así:”si no me conoces, no me compras”.
Para el CEO de AXON, el desconocimiento de marca afecta tanto la reputación como la afinidad para la compra.
La comunicación, entonces, también ayuda a preparar el terreno para la venta.
5. Una expansión regional necesita a alguien que responda por ella
Hay una señal que Trelles considera especialmente preocupante cuando evalúa un proyecto de entrada a América Latina: que no haya nadie responsable de la región.
No significa necesariamente crear grandes equipos locales.Significa tener un punto de referencia.
Alguien que pueda responder preguntas, representar a la marca, relacionarse con los partners y demostrar que la empresa realmente está comprometida con ese mercado.
“¿Quién es mi spokesperson?”, plantea Trelles. La pregunta parece operativa, pero dice mucho sobre la estrategia.
Si una empresa quiere construir relaciones comerciales de largo plazo y nadie representa claramente sus intereses en la región, será más difícil que clientes y partners perciban que existe un compromiso real con el mercado.
La última prueba: demostrar que el producto funciona
Después de elegir el mercado, encontrar al cliente, seleccionar al partner y construir reconocimiento, queda lo más importante: demostrar que la solución resuelve el problema para el que fue creada.
Para el director ejecutivo con más de 20 años de experiencia, ese es el principal factor de éxito. No basta con afirmar que un software reduce costos o mejora la eficiencia. Hay que tener cifras, datos o experiencias que permitan demostrarlo.
Por eso, los casos de éxito tienen un valor que va más allá de la comunicación.
Sirven para que el vendedor tenga un argumento concreto. Sirven para una campaña. Sirven para explicar el producto a un nuevo cliente.
Si una marca puede demostrar, por ejemplo, que su solución ayudó a una empresa a ser 40% más eficiente, ya no está hablando solamente de una promesa. Está mostrando un resultado.
Y esa es, en última instancia, la lógica de una expansión regional bien planteada. Entender dónde tiene sentido entrar, quién necesita realmente la solución, con quién conviene hacerlo y qué evidencia puede demostrar que el producto funciona.
Son los casos de éxito, dice, pero no pensados como historias noticiables, sino como argumentos de peso que sostienen a los equipos comerciales y a las campañas de comunicación por igual.