Desde el 23 Congreso Internacional de Retail – RETAIL 2026 de Seminarium Perú
Francisco Irarrázaval subió al escenario del 23° Congreso Internacional de Retail sin el tono triunfalista que suele acompañar a los CEOs de grandes corporaciones. El máximo ejecutivo de Falabella habló de fracaso. Y en esa decisión estuvo, quizás, el mayor insight del día.
La historia que contó no es nueva para quienes siguieron al grupo en los últimos años, pero escucharla de su propia boca, con la honestidad con que la relató, le da una dimensión diferente. Durante la pandemia, el boom del e-commerce multiplicó las ventas de Falabella a velocidades que ninguna operación logística estaba preparada para sostener. El resultado: colapso de la cadena, reclamos masivos, quiebres de stock y una caída visible en la experiencia del cliente. Crecer demasiado rápido, sin las capacidades operativas para sostenerse, fue el error.
Lo interesante no es el diagnóstico —ese ya era conocido. Lo interesante es lo que hicieron después. En lugar de maquillarlo o buscar culpables externos, Irarrázaval describe un ejercicio casi filosófico de volver a preguntarse para qué existe la empresa, qué esperan realmente los clientes y en qué son genuinamente buenos. La crisis los obligó a lo que pocas organizaciones se permiten, plantear una honestidad radical sobre sus propias limitaciones.
La entrevista que siguió, moderada por Max Ramberg de McKinsey, profundizó en tres pivotes estratégicos que marcaron la transformación.
Primero, volver al producto como centro de todo. El cliente no va a una tienda por la experiencia en abstracto —va por un producto específico. Todo lo demás debe servir para que ese producto brille y cuente una historia relevante.
Segundo, alinear a toda la organización alrededor de las ventajas reales, no de las aspiracionales. Falabella eligió apostar fuerte en moda y especialización porque ahí tiene terreno ganado, no porque suene bien en un powerpoint.
Tercero, y quizás el más difícil de implementar culturalmente: desarrollar agilidad operativa como respuesta permanente a la incertidumbre. Reducir inventarios, acelerar la reacción, construir equipos capaces de pivotar antes que el mercado los obligue.
La pregunta que quedó flotando en el auditorio fue inevitable: ¿cuántas empresas esperan la crisis para hacer este ejercicio? El Congreso de Retail de este año está lleno de señales de que la urgencia ya llegó. El consumidor está cambiando a mayor velocidad que la mayoría de las operaciones retail. La IA está comprimiendo el journey de compra. La informalidad presiona por abajo y los jugadores globales presionan por arriba.
En ese contexto, la reinvención no es una opción estratégica para dentro de tres años. Es una necesidad de hoy. Y la lección de Falabella —con toda la incomodidad que implica reconocer el fracaso como punto de partida— es probablemente la más valiosa que puede escuchar cualquier ejecutivo de retail en este congreso: el cambio real no comienza cuando todo va bien. Comienza cuando se tiene la valentía de reconocer que algo no funcionó y de reconstruir desde lo esencial.